#25 – Quand tenir le cap devient une erreur stratégique : le piège de l’escalade

Bonjour et bienvenue dans l’édition #25 de la Tactique du Dirigeant. Bienvenue aux nouveaux, et merci pour votre confiance ❤️

Si vous lisez cette newsletter pour la première fois, voici son objectif : aider les dirigeants à faire une pause, prendre du recul sur leur quotidien et les outiller pour prendre de meilleures décisions et gagner en sérénité. Pour lire nos précédentes éditions, c’est par ici.

Dans le monde de l’entreprise, la persévérance est une qualité célébrée. Les entrepreneurs qui réussissent sont décrits comme des femmes et des hommes qui ont navigué au travers de difficultés sans baisser les bras. À force d’entendre ces récits, une idée finit par s’imposer : abandonner serait un signe de faiblesse.

 

Et pourtant.

 

Certaines erreurs stratégiques naissent précisément de cette incapacité à renoncer. S’il est parfois dommageable d’abandonner trop tôt, il est tout aussi dangereux de continuer trop longtemps.

 

Alors, comment différencier la persévérance de l’entêtement ?

 

 

 

▶️ La stratégie commence par un engagement ▶️

 

Une stratégie implique une allocation de ressources. Pour le choix d’un marché, un investissement, un recrutement ou la création d’une offre, on s’engage dans une direction et on affecte des ressources.

Chaque décision stratégique mobilise du temps, de l’argent, de l’énergie et de l’attention : des ressources avec lesquelles on ne pourra pas faire autre chose en attendant.

 

Cet engagement donne toute sa force à une stratégie. Il lui permet d’exister et de se mettre en oeuvre. Mais c’est aussi ce qui la rend difficile à remettre en question. Car lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, reconnaître que la stratégie n’était pas la bonne implique de revenir sur des décisions passées.

Et cela est rarement confortable.

 

 

 

🧗 Le risque d’escalade, le paradoxe de l’engagement 🧗

 

Plus nous avons investi dans une direction, plus nous avons tendance à continuer à investir, même lorsque les signaux montrent que nous faisons fausse route. C’est ce que l’on appelle l’escalade d’engagement.

 

Lorsque l’on a déjà consacré beaucoup de ressources à un projet, on craint qu’arrêter ne donne l’impression que cet investissement a été perdu. Alors on continue, au risque de transformer une erreur limitée en problème majeur.

 

Ce mécanisme est d’autant plus puissant que l’engagement est public : Lorsque l’on s’est engagé devant nos équipes, nos associés, nos clients ou nos partenaires financiers, revenir en arrière peut être perçu comme un aveu d’échec. Nous préférons alors rester cohérents avec nos décisions passées, plutôt qu’avec la réalité présente.

 

 

L’engagement est paradoxal : Sans engagement, il n’y a pas de stratégie, mais un excès d’engagement peut finir par rendre une stratégie absurde.

Un dirigeant qui change d’avis trop fréquemment ne construit rien de durable, mais à force de vouloir démontrer que nous avions raison, nous cessons de nous demander si nous avons encore raison aujourd’hui.

Dans ce cas, nous devenons prisonniers de nos propres choix. Le problème n’est alors plus économique, il devient psychologique : nous ne défendons plus une stratégie parce qu’elle est pertinente.  Nous la défendons parce que nous nous sommes engagés.

 

 

 

Trois façons d’éviter le piège

 

Bonne nouvelle ! Il existe plusieurs moyens de limiter l’escalade d’engagement 🎉

 

 

1️⃣ – Remettre en question ses engagements publiquement

 

Reconnaître ouvertement qu’une hypothèse était mauvaise est souvent la manière la plus saine de retrouver de la liberté stratégique. Les équipes acceptent mieux un changement de cap clairement expliqué qu’un projet maintenu artificiellement malgré son absence de résultats.

Dire « nous nous sommes trompés » est le premier pas vers une meilleure décision.

 

 

2️⃣ – Définir un seuil d’arrêt dès le départ

 

C’est l’outil le plus puissant. Au moment où une stratégie est lancée, il est utile de définir les conditions dans lesquelles elle sera arrêtée.

Par exemple :

• un montant maximal de pertes acceptables ;
• un nombre minimum de clients à atteindre ;
• un délai de rentabilité ;
• un indicateur de performance précis.

Ainsi, la décision d’arrêter n’est plus un revirement opportuniste, elle correspond à une règle fixée à l’avance. Le dirigeant ne change pas d’avis, il respecte le cadre qu’il a précédemment défini. C’est un moyen puissant pour se libérer des freins à pivoter de stratégie.

 

 

3️⃣ – Faire intervenir un regard extérieur

 

Lorsque l’on est à l’origine d’une décision, il est difficile d’être totalement objectif. Nous sommes naturellement attachés à nos idées, c’est pourquoi les investisseurs, les conseils ou comités de direction jouent un rôle précieux.

 

N’étant pas engagés émotionnellement dans les choix initiaux, ils peuvent poser les questions que personne n’ose plus poser :

Faut-il continuer ? Est ce responsable de poursuivre ? Les hypothèses de départ sont-elles toujours valables ? Existe-t-il de meilleures opportunités pour ces ressources ?

 

Apporter ce regard extérieur, c’est aussi une des raisons d’être de Tactique. Notre collectif d’accompagnement stratégique permet d’apporter un recul, une contradiction bienveillante et un regard moins affecté par les enjeux internes de l’entreprise.

 

 

 

 

❓ La vraie question ❓

 

Lorsqu’une stratégie montre des signes de faiblesse, la question n’est pas :

« Avons-nous déjà trop investi pour arrêter ? », car cette question regarde le passé.

 

La question utile est plutôt :

« Si nous devions prendre cette décision aujourd’hui, avec les informations dont nous disposons maintenant, choisirions-nous encore cette voie ? ». Si la réponse est non, alors il est probablement temps de réévaluer nos engagements.

 

 

 

Dans de nombreuses PME, la cohérence est parfois confondue avec l’immobilisme. On admire le dirigeant qui « tient son cap ». On se méfie de celui qui change de direction.

 

Pourtant, l’environnement économique évolue en permanence. Les hypothèses qui justifiaient une décision il y a deux ans peuvent ne plus être valables aujourd’hui. Dans ce contexte, persister coûte parfois beaucoup plus cher que renoncer.

 

 

En stratégie, la persévérance est une qualité lorsqu’elle permet de traverser les difficultés. Elle devient un défaut lorsqu’elle nous empêche de voir la réalité.

 

La véritable crédibilité d’un dirigeant ne réside pas dans sa capacité à maintenir ses décisions coûte que coûte, mais plutôt à les remettre en question lorsque les faits l’exigent. Comme le rappelle le professeur Frédéric Fréry, chercheur en stratégie d’entreprise : « savoir renier un engagement tout en restant crédible est ce qui distingue les grands décideurs »

 

 

 

 

 

👀 Et vous, vous en êtes où ? 👀

 

A la lumière de cet article, on vous invite à questionner un ou deux projets pour lesquels vous avez le sentiment que les résultats tardent à se faire sentir.

Si vous deviez avoir défini des seuils d’alerte à ces projets, auraient-ils été dépassés ? Et si non, il n’est pas trop tard pour le faire 😉

 

 

 

 

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