Treizième édition de notre format d’articles courts, que l’on a appelé la Tactique du dirigeant. Chaque semaine, nous partageons un de nos apprentissages, pour diffuser notre vision et apporter notre contribution au développement des TPE PME.

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Bonjour et bienvenue dans l’édition #13 de la Tactique du Dirigeant. On poursuit notre série sur le thème de la prise de décision, avec pour sujet du jour le raisonnement en perte acceptable.

Lancer un nouveau projet, une nouvelle activité, un recrutement, un investissement. Voilà des moments, des décisions, qui reviennent régulièrement dans la vie d’une dirigeante ou d’un dirigeant. Certains vont avoir tendance à se lancer systématiquement. D’autres au contraire à ne jamais (ou presque jamais) franchir le pas.

Dans tous les cas, ils peuvent s’appuyer sur une approche, que certains ont déjà de manière inconsciente et qui a même fait l’objet de travaux de recherche sur la manière dont les entrepreneurs fonctionnent (on vous invite à faire un tour sur les travaux de Saras Sarasvathy sur l’effectuation) : la perte acceptable.

🛡️ Derrière ce terme un peu barbare, une idée simple

D’abord, le constat : lorsque l’on aborde un nouveau projet, un investissement, il est beaucoup plus facile de prévoir les coûts que les recettes ou les gains espérés (en terme de développement d’activité, de productivité, etc.).

 C’est une vraie contrainte pour se projeter et prendre des décisions, mais malheureusement, c’est un fait. On ne peut qu’imaginer le retour sur investissement des décisions que l’on prend. Et cela peut nous empêcher de passer à l’acte.

C’est là que l’idée de la perte acceptable entre en jeu. Au lieu de faire des calculs savants et de multiples projections, si nous prenions le sujet à l’envers. Que sommes-nous prêts à perdre, quels risques sommes-nous prêts à prendre ? Si on mesure le gain potentiel et ce que ça nous coûte de nous lancer (en argent, mais aussi en temps et en énergie), l’effort en vaut-il la chandelle ?

L’idée derrière c’est de se poser les questions suivantes :

« Pourquoi je prendrai ce risque ? Quels sont les gains attendus ? »

« Qu’est-ce que je suis prêt à perdre en prenant ce risque ? »

« Qu’est-ce que je perds si je me trompe ? »

« Et est-ce que je peux me permettre de prendre ce risque ? »

(la réponse à cette question étant tout à fait relatif, en fonction de votre appétence au risque).

💪 La perte acceptable, une approche pour passer à l’action

Dans une vie de dirigeant, il arrive régulièrement que l’on reste bloqué dans une situation parce que l’on n’ose pas franchir un pas, franchir un cap, faire cet investissement, etc.

Cette approche de la perte acceptable peut être un véritable outil lorsque l’on se retrouve dans une situation où l’on a du mal à passer à l’action. Le fait de poser les choses, de mesurer le risque, permet souvent de se rendre compte que ce que l’on met dans la balance est tout à fait raisonnable en comparaison aux bénéfices qui peuvent découler de notre décision.

À l’inverse, pour celles et ceux qui ont tendance à se lancer dans toutes les opportunités, raisonner en perte acceptable permet de se donner une limite au risque que l’on prend.

En attendant la prochaine édition de cette série sur la prise de décision, nous vous invitons à vous pencher sur le sujet 👇

« Quels sont les sujets sur lesquels vous êtes bloqués en ce moment ? Et si vous raisonniez en perte acceptable pour acter et avancer ? »

N’hésitez pas à nous partager le fruit de vos réflexions.

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Onzième édition de notre format d’articles courts, que l’on a appelé la Tactique du dirigeant. Chaque semaine, nous partageons un de nos apprentissages, pour diffuser notre vision et apporter notre contribution au développement des TPE PME.

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Combien de fois vous êtes-vous demandé si vous pouviez vous permettre tel investissement ou tel recrutement ?

Et combien de fois avez-vous fait le constat que vous n’aviez pas les éléments pour répondre à la question ?

Cela ne vous a pas forcément empêché de prendre une décision. Mais vous l’avez fait sans être serein. Ou dans le mauvais timing. Après avoir longuement hésité.

 Depuis 3 ans que l’on accompagne des dirigeants de TPE-PME avec Tactique, le constat est sans appel : une très large majorité n’a pas un outil de pilotage, même simple, qui aide à la prise de décisions. Pour lui permettre de ne plus naviguer à vue.

 Cela ne signifie pas que les dirigeants ne regardent pas leurs chiffres (en tout cas, on n’en a jamais rencontré). Cela signifie qu’il est possible, et même indispensable, de faire un meilleur usage de ces chiffres : les considérer à leur juste valeur (ni trop, ni trop peu), les avoir au bon moment et avec le bon angle de vue.

🗺 La comptabilité au bon endroit

La comptabilité est et doit rester un outil, au service de l’entreprise, de son projet et de sa stratégie. C’est la traduction financière de l’entreprise et c’est un bon moyen de connaître sa santé économique. Mais ce n’est pas une fin en soi et il ne faut pas lui donner plus d’importance que cette place d’outil.

À l’inverse, il ne faut pas la sous-estimer pour ne pas faire des choix qui seraient un frein à votre trajectoire (un BFR non maîtrisé, un trop faible recours à l’endettement, un poste clients qui dérape, etc.).

🕗 La comptabilité au bon moment

Il n’y a plus vraiment de débat. Un bilan, une fois par an, 4 mois après la clôture de l’exercice, n’est pas un outil de pilotage. Et c’est pourtant un des seuls éléments dont bénéficient les dirigeants de TPE-PME aujourd’hui. Or le monde dans lequel nous évoluons, rempli d’incertitudes, ne le permet plus.

Nous sommes convaincus chez Tactique que chaque entreprise devrait avoir mensuellement un reporting de son activité, de ses indicateurs clés, qui lui permette d’avoir un regard sur son entreprise et la manière dont elle évolue chaque mois. Pour pouvoir mieux comprendre ce qui se passe. Pour pouvoir anticiper la suite. Pour pouvoir prendre des décisions ! Bref, piloter.

🔭 La comptabilité avec le bon angle de vue

Le bon angle signifie regarder les bonnes informations, avec les bons repères. Le principal biais que l’on observe c’est le pilotage par la trésorerie, et non par la rentabilité.

L’outil qui est pertinent pour toutes les entreprises, c’est un reporting qui permette d’avoir son compte de résultat et sa capacité d’autofinancement mensuellement comparativement à un budget que vous avez établi.

En fonction de vos enjeux, vous pouvez par exemple y ajouter un suivi de la variation de votre poste clients ou encore de la variation de stock pour suivre votre trésorerie.

Dans des métiers comme le BTP, il est intéressant de pousser les choses plus loin pour avoir une approche analytique et s’assurer de la rentabilité de ses chantiers. 

Chaque entreprise à ses particularités et il est important de suivre des indicateurs pertinents pour vous.

👩‍🏭 Et concrètement, on fait comment ?

On ne va pas s’arrêter à ces belles paroles généralistes. Comment faire, concrètement, pour arrêter de piloter à vue. Suivez le guide, à mettre en œuvre avant votre prochain exercice pour démarrer du bon pied 👇

Étape 1 : la stratégie

Ah ah, on vous a vus, vous pensiez vraiment qu’on n’allait pas en parler 😉. Comme on le dit souvent chez Tactique, pour piloter, il faut d’abord savoir où l’on va. L’étape un pour arrêter de piloter à vue, c’est donc de commencer par définir votre cap et votre chemin. Comment voyez-vous le succès ? Où voulez-vous aller ? Et comment ?

Si vous l’avez raté, on vous invite à suivre notre guide gratuit pour le faire de votre côté.

Étape 2 : le plan d’action de l’année

À partir du moment où la stratégie est claire, vous pouvez définir le plan d’action de votre année à venir. Ce que je vais faire à court terme pour atteindre mon ambition moyen/long terme. Quel est l’objectif de C.A. ? Quel est le plan d’attaque ? Quels sont vos principaux projets ? Vos investissements ? Vos recrutements ? Les évolutions de prix ?

Étape 3 : le budget

La dernière étape de ce travail, c’est de traduire ces éléments en un budget pour l’année qui vient. On vous invite à vous appuyer sur votre cabinet comptable pour créer votre compte de résultat prévisionnel. Cet exercice indispensable doit être réalisé avant la clôture de l’exercice !

Et la suite ?

Pour que ce travail porte ses fruits, l’enjeu est ensuite de mettre en place un reporting mensuel (en interne si vous êtes structurés pour, ou avec votre cabinet comptable) pour pouvoir comparer le budget et le réalisé, d’analyser les différences, et de s’appuyer sur ces éléments pour prendre vos décisions (on précise bien s’appuyer, pas de prendre vos décisions uniquement par ce prisme). On vous invite aussi à réunir vos partenaires (banques, expert-comptable, etc.) avant le début de votre prochain exercice pour leur présenter ce travail, les impliquer et faire d’eux de véritables parties prenantes de votre projet.

 Vous voilà prêts à attaquer plus sereinement la prochaine année. Vous êtes armés pour piloter votre navire, prêts à prendre des décisions de manière plus éclairée et s’adapter aux conditions, favorables comme défavorables, que vous rencontrerez forcément tout au long du chemin.

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Dixième édition de notre format d’articles courts, que l’on a appelé la Tactique du dirigeant. Chaque semaine, nous partageons un de nos apprentissages, pour diffuser notre vision et apporter notre contribution au développement des TPE PME.

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Chez Tactique, on le répète souvent, notre métier c’est (avant tout) de poser des questions.

Parmi nos experts-dirigeants, il y en a un qui excelle particulièrement dans l’exercice : Yannick.

Poser des questions pour mieux comprendre. Poser des questions pour permettre à son interlocuteur de faire le chemin lui-même, au lieu d’apporter une réponse toute faite (et pas toujours adaptée). Et très souvent, l’aider à trouver lui-même les solutions à ses problèmes.

Lors d’un de nos derniers comités stratégiques pour une PME basée en Ille-et-Vilaine, il a posé aux dirigeants une question qui a marqué les esprits :

 » De quoi avez-vous peur ? « 

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C’est une édition spéciale aujourd’hui. Il y a 3 mois, nous avions le plaisir d’accueillir Oriane au sein de l’équipe Tactique, pour accompagner les dirigeants de TPE-PME. Après plusieurs dizaines de rendez-vous, d’ateliers et de comités stratégiques, Oriane a pris la plume pour partager avec vous ce qui l’a le plus marquée. Oriane, la parole est à toi 👇.

« Quelle que soit la taille de l’entreprise, le marché adressé, le profil voire même le caractère des dirigeants, la gestion de l’équipe est une problématique récurrente. Le “put*** de facteur humain” comme ils nous disent parfois !

Après 10 ans au contact de dirigeants, en tant que salariée, je me suis forgée une image de ce qu’est un chef d’entreprise: une personne forte, droite dans ses bottes, affirmée et qui ne doute de rien, etc.

Mais les derniers mois au sein de Tactique m’ont apporté leur lot de surprises. J’ai découvert une autre facette des dirigeants ; une personne qui se pose des questions en permanence, se remet en cause, doute, a peur.

Parce que l’aventure qu’ils ont décidé d’entreprendre, ils l’ont fait seuls (ou en couple, en famille, avec des amis). C’est un projet presque intime, personnel. Une aventure dans laquelle ils mettent toutes leurs tripes, prennent tous les risques :

– financier (engagement à titre personnel dans les fonds de la société)

– familial et social (déséquilibre vie pro/perso)

L’aventure prenant forme, vient le temps de grandir. L’entreprise se structure et l’équipe est amenée à s’agrandir. L’heure des recrutements arrive et mêle joie et crispation : vais-je bien recruter ? Est-ce le bon moment ? La bonne personne ? Le bon profil ?

De cette situation, un constat. Il semble que les dirigeants sont souvent victimes de leur succès. On a parfois l’impression qu’ils se sentent presque contraints de recruter et qu’ils freinent les recrutements dont l’entreprise a pourtant besoin.

Et lorsque ce n’est pas le fait de recruter qui est un frein, c’est le profil des personnes recrutées : des juniors, peu onéreux, “malléables”, donnant le sentiment sécurisant de rester le maître du jeu. De limiter la prise de risque. D’avoir le sentiment de ne pas perdre le contrôle.

Mais pourquoi, quand il s’agit de l’humain, les dirigeants se mettent-ils autant à douter ? Pourquoi te mets-tu autant à douter ? Et comment lutter contre ce réflexe ?

Etape 1 : Être plus bienveillant envers toi-même et te faire confiance

Tu as tendance à te poser des questions et à avoir des doutes…c’est normal. Mais si tu regardes dans le rétroviseur, tu verras que ce que tu as déjà fait est incroyable. Sois fier d’avoir créé ton entreprise et d’avoir pris ce risque. Sois fier de tes réussites. Si ce n’est pas simple pour toi, fais-en une liste. Cela t’aidera à te rendre compte de ce que tu as déjà réalisé. Sois bienveillant envers toi-même, lorsque tu repenses aux erreurs que tu as pu faire. Elles font partie du chemin. Et fais-toi confiance pour la suite. Tu as réussi à arriver là où tu es aujourd’hui et tu as les cartes en main pour continuer à faire évoluer ton entreprise, franchir les étapes, dont certaines nécessiteront de faire grandir l’équipe et de recruter des personnes plus expérimentées. Cela aura aussi un impact pour toi, cela changera probablement ton rôle dans l’entreprise. Tu devras laisser des tâches pour en prendre d’autres. Mais c’est le cas de tout dirigeant dont l’entreprise franchit des étapes.

Etape 2 : Mesurer le risque et analyser la situation avec du recul

Bien souvent, on est frileux en ce qui concerne le recrutement parce que l’on ne voit qu’un seul côté de la pièce (le plus mauvais 😉) : le COÛT d’un salarié en plus, le SURCOÛT d’un salarié plus qualifié que la moyenne, le RISQUE de se tromper de personne, etc.

Mais de l’autre côté, il y a aussi :

– les opportunités que peuvent créer le fait d’avoir une équipe plus grande (et donc des capacités à saisir des opportunités, à délivrer son offre, plus fortes)

– les risques de ne pas anticiper assez la croissance (perte de qualité dans ce que l’on fait, manque de réactivité, surcharge de travail pour les salariés et les dirigeants)

Il est donc important de toujours relativiser la prise de risque et de voir les deux côtés de la pièce : quels risques je prends à investir (car oui, c’est un investissement) ? Et à l’inverse, quels risques je prends à ne pas investir aujourd’hui ?

Pour aller au bout de la réflexion, tu peux affiner ton analyse avec la notion de perte acceptable ⇒ qu’est-ce que j’ai à perdre, et surtout, qu’est-ce que je suis prêt à prendre le risque de perdre, pour saisir une opportunité ?

Etape 3 : Acter la décision et avancer

Et une fois que l’on en est là, il ne reste qu’à prendre la décision. Et avancer, sans re-questionner sans cesse la décision. N’aie pas peur de te tromper, car tu n’as pas eu peur au moment de te lancer dans l’aventure entrepreneuriale (ou en tout cas, tu as su dépasser cette peur).

Si ton entreprise est encore là et qu’elle se développe, c’est que tu as su faire les bons choix jusque-là ! Suis ton intuition (après avoir analyser la situation 😉) car…

… on ne naît pas dirigeant, on prend le risque de le devenir alors… Bravo !”

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Huitième édition de notre format d’articles courts, que l’on a appelé la Tactique du dirigeant. Chaque semaine, nous partageons un de nos apprentissages, pour diffuser notre vision et apporter notre contribution au développement des TPE PME.

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Après une courte pause, c’est le retour de la Tactique du dirigeant. Au programme cette semaine : le marché de niche et l’importance de bien cibler sa clientèle.

De manière assez logique, on tend à penser que plus le marché que l’on adresse est grand, plus cela va nous aider à grandir, en tant qu’entreprise.

Mais tous les jours, on constate l’inverse auprès des dirigeants que l’on accompagne (et ils sont plus de 100 à présent à être passés par Tactique 🍾). C’est aussi ce que l’on retire de grandes aventures entrepreneuriales, comme celles de Tesla ou Facebook par exemple (Tesla a commencé en vendant une voiture de sport électrique hors de prix à des gens fortunés travaillant dans la Silicon Valley, Facebook en digitalisant le trombinoscope des universités américaines).

Car même si c’est contre-intuitif, ce n’est pas en adressant un marché large que l’on réussit mieux. Que l’on se développe. On constate même que la tendance est l’exact opposé. En particulier pour les TPE-PME.

Pourquoi ?

Tout d’abord parce que la PME et le marché de niche, c’est le couple parfait. D’un côté, on a une structure qui a développé une expertise, qui est spécialiste dans son domaine, mais qui a des moyens limités (pour se faire connaître, pour diversifier son offre, etc.). De l’autre, on a un marché fait d’acteurs avec des attentes spécifiques (pas simple à adresser pour un acteur qui serait généraliste) mais plutôt homogènes, et dont la taille est suffisamment petite pour être bien adressé. La PME, c’est la structure reine du marché de niche.

Parmi les avantages du marché de niche, on a le fait d’évoluer sur un marché que l’on connaît. Et que l’on connaît de mieux en mieux. Plus on avance, plus on comprend les besoins des clients, plus notre offre correspond parfaitement à leurs attentes. Sans oublier notre discours commercial et marketing qui vise de plus en plus juste. Un beau cercle vertueux.

Plus on avance, plus on connaît nos clients… et plus ils nous connaissent, eux aussi. En tant que PME, nous n’avons pas les armes des grands groupes pour nous faire connaître largement. Adresser un marché de niche nous permet de cibler nos actions, d’utiliser les canaux que l’on sait pertinents, et de faire en sorte de mieux nous faire connaître auprès de ce marché cible. Sans oublier que le bouche à oreille à d’autant plus de chance de se propager, car il est fréquent que sur un marché de niche, nos clients se connaissent entre eux.

Et enfin, dernière raison, et non des moindres, c’est un marché qui correspond à nos forces. On ne se retrouve pas sur un marché de niche par hasard. Même si on ne l’a pas fait de manière intentionnelle à l’origine, notre offre, notre manière de faire notre métier (souvent très influencée par l’état d’esprit des dirigeants), fait que l’on se retrouve avec certaines typologies de clients. Et c’est justement eux que l’on veut. Eux pour qui notre offre a énormément de valeur. Eux qui comprennent ce que l’on fait. Eux qui se rendent compte de la pertinence de notre offre et de sa différence avec la concurrence (et bien souvent, eux qui font que l’on s’éclate à travailler.

On a alors :

un marché que l’on connaît sur le bout des doigts

+ un marché que l’on sait bien adresser, et qui nous permet de nous différencier, y compris d’acteurs beaucoup plus gros

+ un marché dont les besoins sont en parfaite adéquation avec les particularités de notre offre

= une belle équation, qui nous permet de concentrer nos forces et nos ressources sur l’essentiel.

Comment en tirer parti ?

1. La stratégie “all-in”: orientons notre stratégie commerciale et marketing pour toucher les clients de ce segment. Affinons notre offre pour qu’elle soit encore plus pertinente pour eux. Armons-nous, assumons, distinguons nous encore plus. Devenons un spécialiste. Pour gagner des parts sur notre marché (ou au contraire pour réduire la voilure et se concentrer sur ce qui est essentiel pour nous : ce qui nous procure le plus de plaisir, ce qui nous simplifie la vie, ce qui est le plus rentable, etc.).

2. La stratégie de diversification de l’offre : nous connaissons nos clients sur le bout des doigts. Ils nous connaissent, nous font confiance. Et si nous allions développer de nouvelles offres, connexes, toujours en s’adressant à ces mêmes clients. Nous restons spécialistes d’un marché, mais avec plusieurs cordes à notre arc.

3. La stratégie de la chasse aux nouveaux segments : notre offre reste la même, et l’on va chercher à identifier d’autres segments pour lesquels notre positionnement, notre différenciation, nos forces, pourront également correspondre à leurs attentes. Dans ce cas, on pourra être amené à faire évoluer l’approche marketing, mais le métier, les opérations, restent les mêmes.

4. La stratégie de l’escalier : notre stratégie de niche n’est que la première étape d’une vision plus large. C’est notre porte d’entrée, de d’abord créer une offre qui va adresser les besoins spécifiques d’un marché de niche. Cela nous permet de nous développer avec nos faibles moyens, de nous faire la main avant de voir plus grand (c’est la stratégie adoptée par Tesla et Facebook, tout comme la très grande majorité des entreprises qui sont devenus des mastodontes ⇒ même si l’on voit grand, il faut commencer petit).

Dans tous les cas, avant de mener à bien une de ces stratégies, il est important de prendre le temps d’avoir des bases solides. Si vous avez (ou voulez développer) une « stratégie de niche », l’étape 1 est une phase indispensable avant de mener les 2, 3 ou 4.

Même s’il y a quelque chose de grisant, de valorisant, à s’étendre sur de nouveaux marchés (ne serait-ce que géographiquement), n’oublions pas qu’il y a déjà d’énormes leviers de croissance en se renforçant sur le marché sur lequel on se trouve déjà. Il y a même des leviers de croissance possibles en arrêtant de chercher à s’adapter à différents marchés, qui ont des attentes différentes, et qui nous obligent à diluer nos ressources et notre énergie. En assumant à 100% d’être un spécialiste.

Il sera d’autant plus simple de se développer ensuite, grâce à une base très solide 💪.

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La plupart des dirigeants que l’on accompagne veulent que les choses aillent vite. Surtout, ils veulent des résultats rapides, qu’il s’agisse de projet de développement ou de transformation de leur entreprise.

Cette hâte peut amener à se précipiter et à prendre des raccourcis.

Et pourtant, on le sait tous (oui, vous aussi vous le savez déjà) : il ne faut pas confondre vitesse et précipitation 🙅. Il faut prendre le temps d’avoir des bases d’entreprise solides, sur lesquelles construire l’avenir.

Ce qui ne nous empêche pas d’être très nombreux à faire cette erreur. Ce qui ne m’a pas empêché ces derniers mois de faire la même erreur.

Mais pourquoi ?

Ma théorie, c’est que l’on a tendance à se focaliser sur les résultats souhaités et que l’on voit chaque étape supplémentaire comme un élément qui nous éloigne de nos ambitions. Ou tout du moins qui les retardent.

Mais c’est une erreur de penser comme cela. Car ajouter une étape structurante dans notre plan n’est pas forcément synonyme de retard. Et il y a deux raisons à cela.

La première, c’est de se dire “retard, mais retard sur quoi ?”.

Car peut-être que oui, dans notre plan, notre prochaine étape sera décalée de quelques mois. Mais est-ce que notre “grand plan”, notre vision à horizon 3-5 ans, sera modifiée par cette étape de structuration ? C’est un des apports clés de la stratégie, de changer notre point de perspective et de penser long terme, de penser enjeux clés et non pas résultats intermédiaires.

La seconde raison est que, plus que la vitesse, c’est le rythme qui compte. Autrement dit, la capacité à traiter les sujets, à enchainer les différentes phases par lesquelles l’entreprise doit passer, rapidement. L’enjeu n’est donc pas le nombre de phases, mais notre capacité à les enchainer. Et vous savez quoi ? C’est en ayant des bases solides que l’entreprise construit sa capacité à avoir du rythme, grâce à des fonctionnements, des rôles et des process (d’actions et de décisions) clairs. La boucle est bouclée 🔄

Pour l’imager, voici comment, grâce à une vision long terme et une bonne capacité à donner du rythme (les anglo-saxons parlent de “vélocité”), on peut arriver au même résultat (voire mieux) dans le même timing, avec une étape de plus :

Pour illustrer cet exemple, il y a un cas récurrent parmi les adhérents Tactique, qui est le développement de nouvelles antennes. On a une activité dans une première ville et on veut dupliquer le modèle ailleurs. Le problème, c’est que bien souvent, le premier modèle est encore loin d’être parfait. Les dirigeants travaillent encore 60h/semaine pour faire tourner ce premier modèle. Les process ne sont pas clairs. L’équipe n’est pas stable. Que se passera-t-il à votre avis si on duplique le modèle en l’état ?

Rappel pour moi-même et pour celles et ceux qui seront tentés de refaire cette erreur : au lieu de chercher à sauter une étape, cherchons plutôt à construire des bases solides qui vont nous aider à avancer avec rythme, sur du long terme 🔭.

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